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最近受朋友之邀，笔者为一家中资企业海外矿业项目提供咨询服务，协助其筛选项目的主要工程管理/设计承包单位。很多企业在选择中国的工程管理/设计单位还是国外的工程公司之间十分纠结，不知道选谁更好?
诚然，中国工程管理/设计单位及国外工程管理/设计公司各有千秋，各企业需据自身海外项目的具体情况，来做相应的筛选，在筛选过程中要考虑的因素包括：海外项目所在国家或地区的相关劳动法;海外项目所在国家或地区的相关环保要求及安全标准要求;海外项目所在国家或地区在矿业开发方面的技能和水平，包括劳工技能水平;中国国内对海外项目的审批要求;海外项目开发的融资渠道;中资企业本身的工程项目管理能力，特别是海外项目的管理能力;中资企业本身拟采取的工程项目管理模式;文化差异的影响;工程管理/设计费用;对海外项目所在国家或地区的各项成本信息的掌握程度，等。下面就中西方矿业工程项目的管理和设计做一个简单直接的比较。
一、中国及西方工程公司的组织形式
在西方，许多矿山工程管理和工程设计单位规模比较大，分支遍布全世界。有的却很小，小到只有3到4个人，但也向__矿业市场提供服务。即使是大公司，长期雇员也不多，上百个员工就算多的了，因分布在全世界，每个地方也就十到二十来个人不等。这种组织结构模式，在西方矿山工程管理和设计这个领域，专业人员的流动性非常大。在__矿业建设市场有一支职业雇佣军，他们来自澳大利亚、加拿大、英国、南非等。当一个公司接到一个矿山工程项目，要组织一个项目团队时，除开几个核心人员外，他们需要去那支雇佣军中去临时招聘其他人员。在西方，你会发现，同一个人今天在这个国家的这家公司任职，过几天他就到另外一个国家另一家公司去了。这种组织结构的好处是，工程公司可尽量节省人工成本，绝不会养闲人。毕竟在这样的公司，主要成本就是人工。有项目时大家聚在一起，没项目时就都散了。人员流动大，有利整个领域内的交流，新技术、新方法和新思维的推广、传播非常快。但当矿业市场好的时候，项目太多，而各个公司自己又没有足够的人才储备，就都会去市场上抢人才。这时对人才质量的要求就有可能不得不打折扣，而且人员工资会增长非常快。同时，由于每一个项目团队都是在接到项目后才临时组建，所以多多少少都会需要一些时间去磨合，去相互适应。
中国许多的矿山工程管理和工程设计单位，主要是过去计划经济体制遗留下来的，过去的各个工业部委都有其自己的工程设计和施工单位。今天，这些单位都成了公司，仍在中国及中国在海外投资的矿山开发项目中唱主角。与西方的工程公司不同的是，中国矿山工程公司有很多长期雇员，几百人的工程公司算小弟弟了。这种模式的好处是，每接到一个新项目，项目团队的管理和技术人员很快就能到位，而且大家都在同一个公司多年，相互不需要什么磨合，就能在一起工作。主要缺点是，在这样的项目团队中，总有几个团队成员属于滥竽充数之类，或者说是“落后份子”。这与中国长期实行的体制有关，这些人一辈子就在这么一个公司干活，似乎高兴也在这，不高兴还得在这，长期下去，没有多少其它发展机会，到后来也就有点得过且过。
二、中国及西方工程公司的专业特点
西方工程公司中，大多专业人员大学毕业后，先去遥远的矿山生产一线工作几年，再回到城里的工程公司服务，大多具有丰富的生产运营经验。他们在考虑相关工程技术问题时，能更好地从未来生产运营的角度出发看问题。比方说在做某个设备的安装设计时，他们会根据他们过去在矿山生产一线的经历，考虑将来操作及维修是否方便、是否有安全隐患等问题。西方工程专业人员一般负责的面都比较宽。
中国工程公司，特别是设计单位，专业人员负责的专业面很窄。在中国工程设计单位，功能设置一般都非常全面，专业分工都很细，设计工作似乎是流水作业，每个人对自己的那一亩三分地都很精，而且设计一般不会出现漏项。但这种专业结构有一个很大的问题，即它对客户的要求似乎有时很难满足。如果客户根据自己的一些判断或者新出现的信息，对中国工程设计单位完成的设计工作提出一些修改意见，这些设计单位一般都有很大的抵触情绪。就其主要原因，即专业分工太细，流水作业，任何修改涉及的人员太多，在修改过程中，总有一些人不是太愿意，所以推动起来总有不少困难。当然，这里并不是说，西方的工程设计人员就都很愿意听从客户的修改意见。只是说，由于西方的工程公司用人少，至少满足客户提出修改要求的阻力要小很多。
西方矿业工程公司一般不养闲人，项目团队人员配置似乎更恰当。不管职位高低，各行其责。不能说整个团队的精神面貌有怎么样的好，但其波动小，所以工作质量相对更稳定，工作标准非常一致。比方说，他们的绘图技术人员，绝不会不安心工作，想去干工艺工程师的活。
中国工程设计单位，似乎大家都想干总图布置、工艺流程设计等工作，认为这才是真正的技术活，是真正的“劳心者”。而对后续的详细设计工作，大家潜意识里似乎都认为低人一等。所以，在这个层面工作的专业技术人员，情绪不稳定，再加上一些得过且过之人，工作质量就难以保证。
三、中国及西方工程公司的项目管理模式
基于西方的文化、体制及经验，西方国家已建立了一套完整的工程项目管理体系。这个体系强调详细计划，强调目标管理和控制(包括成本、进度、质量控制、安全环保管理)，强调沟通，强调报告。应该说这套体系非常好，从管理理念到思想方法都非常先进。由于这套体系是基于西方的文化及经验建立起来的，它不太强调人的主观能动性。如果想通过什么手段促使工程人员“鼓足干劲，力争上游”，似乎收效不会太大。这个问题在笔者前面关于中外文化差异的博文中已有不少讨论。在西方，提高工作效率的有效手段似乎只有“创新”，即在技术上和管理上的不断“创新”。
最近20年来，中国工程公司已开始将西方的项目管理模式逐渐用到了国内的工程项目管理上。中国工程公司开始使用西方的一些项目管理软件做详细的项目计划，也强调目标管理和控制。但总的来说，中国的工程管理及施工队伍在这方面的意识还是要差一些，特别是在计划的细节、沟通、报告及安全环保等方面，还是有差距。中国文化似乎更能让人的主观能动性发挥出来。只要管理得当，中国的工程队伍的员工，包括专业技术人员和现场施工人员，能够加班加点来确保工程目标按时、按质、按量完成。这在西方就不大可能了。
四、中国与西方设计及设备选型
西方设计注重将来操作运营的方便，且设计通常有足够的富余生产能力，再一个特点就是细节标准一致。在西方矿山的厂房，所有梯子的角度通常都是一样的，所有风、水管道及电线电缆都摆得整整齐齐，而且标有不同的颜色，容易辨认，出了问题，维修方便，且规避了不少安全隐患。
中国设计注重节省投资成本，且由于分工细且精，一般不会出现设计漏项。但在设计细节及将来操作运营等方面，与西方的类似工作相比较，考虑得似乎还不是那么全面，还有一定的差距。
西方设备通常要大些，质量性能似乎也要稳定些，但价格昂贵。对给定劳动力成本及材料成本，只要维修管理到位，西方设备将来的运营成本要低些，所以抗市场价格波动风险的能力似乎要好些。但大型设备初期投资大，对投资决策的正确性要求更高;且虽然大型设备有效率高的特点，但维修一定要配套，在一些落后的发展中国家，由于缺少合格的维修人员，备品备件的供应可能有时也不能那么及时，所以在这些国家，就很难全面发挥这些大型设备的潜在能力。大型设备的另外一个缺点就是其个头有时候太大，运营使用时势必失去了一定的灵活性。
中国设备相对较小，质量正不断提高，且相对便宜，维修相对简单，运营使用也更灵活，似乎更适合第三世界国家。但对给定劳动力成本及材料成本，将来设备运营成本可能会更高。目前，中国有不少选矿设备在全世界已获得广泛认可，但大型采矿设备在可靠度及工作能力上似乎还有待大幅提高。但有些采矿设备正在迎头赶上，如三一重工的矿山挖掘、装载和卡车设备。
五、中国与西方人力成本及劳资关系
西方劳动力成本高，工会势力大。处理不善，严重制约工程进度。但这些因素也促使了西方矿山行业向设备的大型化、自动化、资本密集化方向的发展，促使了矿业开发技术和管理的创新。所以在某种程度上，劳动力成本高，工会势力大也促进了西方矿山行业劳动效率的提高。
中国劳动力成本相对较低，工会是管理体制的一部分，如果管理得当，有潜力进一步挖掘主观能动性。
六、安全、环保和社区
西方国家有系统的可持续发展理念及相关安全、环保、社区的法律、法规及制度，有广大的社会基础及成熟的市场机制制约。所以，工程技术及施工人员的相关意识普遍都比较高。
中国目前企业的社会责任感仍需要真正提高。这么些年来，国家的相应政策已制定了不少。但体制似乎还没健全，作为企业、特别是企业的管理者或者私企的拥有者，在相关理念和主观行动上还需要真正提高。技术人员及施工人员的相关意识也需大力提高。
值得一提的是，由于安全、环保、社区关系问题，影响项目进度、生产运营甚至企业关门的例子，在__的矿业界，经常发生。这需要引起有意投资海外矿业项目的中资企业的高度注意。
七、境外矿业项目建设设计与管理应注意的问题
最近有研究指出，海外矿山开发建设投资成本超预算情况非常普遍，平均在20%到60%之间。主要原因有两个：
__，在市场太好的时候，因有太多的矿山开发项目启动，整个市场缺乏经验足够的矿山工程项目开发人才，所以整个项目计划、设计、执行都存在问题，最后项目进度滞后，预算超支;
第二，随着在__范围内的易采易选的矿山项目的殆尽，为保证一些质量欠佳的项目也能得到矿业资本市场的支持，在项目开发的计划阶段，矿业公司始终大砍特砍矿山项目建设开发需要的资本投入，从而导致了不现实的建设开发预算，最终在项目的执行阶段，超预算也就不足为怪。
值得注意的是，由于超预算及进度滞后的普遍存在，为了理清楚到底谁应为这些情况负责或者说最后“买单”，今天在西方的矿业建设开发领域，合同文本变得越来越复杂、越来越厚重。大的矿山开发工程公司都雇佣有自己的法律顾问，来专门应对这些事情，来想方设法尽量规避一些法律责任。
最近笔者的一位在矿业建设开发领域工作的澳洲朋友告诉笔者，今天对他们来说，如果完成一个工程项目后，没与业主单位发生法律纠纷就算是一个很成功的项目。而发生法律纠纷，已是常见的现象。
这些情况对中资企业在海外开发建设矿山极其重要，特别是对那些拟在澳大利亚、加拿大及一些发达国家的开发建设矿山项目。根据这些国家的相关法律，中资企业必须要雇用当地的工程公司，或者至少说是中国的工程设计单位与当地的矿山建设施工公司的结合，来开发建设矿山项目。那么怎么样管理好这些工程公司，避免一些法律陷阱，充分调动各方面的积极性，的确是一个非常艰巨的挑战。
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